Назад к списку

Как легко и умно разрушить свой ресторанный бизнес

     История о том, как безудержная креативность владельца разрушила сеть чайных. Все совпадения с реальными компаниями случайны.   


 

     – Катя, только не начинай. Я же тебе четко сказал, что делать. На пике популярности грибной крем-суп и наггетсы. Ты хоть иногда будешь делать то, что я тебе говорю? И зефир нужно ввести. Просто купить в супермаркете и продавать, как наш. Катя, это что так сложно? – менторский тон Валентина заставлял Катю краснеть, как школьницу. Руки начинали трястись и язык не слушался. Была в собственнике какая-то магическая сила. Что-то такое… Демоническое что ли. 

     Кате было 46 лет, она была шестым директором сети чайных. Одной из самых больших в городе, в сеть входили двенадцать заведений, и вместе с тем убыточной. Когда-то давно лет семь назад они были очень прибыльными. Настолько, что открыли шесть, семь, восемь и так далее до двенадцати заведений за полтора года. Но это было давно. Когда начались проблемы, было принято решение о смене директора. Выбор пал на системного HR-директора, близкого друга собственника, с опытом работы в менеджменте. Она исправно делала все, что требовал от нее творческий Валентин. Это привело к еще большему развалу компании, поскольку при всех плюсах собственника была в нем одна черта… Полное отсутствие системности и следованию хоть каким-то правилам. Решения могли меняться каждый час, притом на абсолютно противоположные. Он всегда мог подкрепить их десятком аргументов. Его излюбленный соус для проталкивания своих идей: «Господа, вы можете спорить со мной, но мы же не будем спорить с Котлером?». Или Портером или еще с каким-то гуру, в зависимости от конкретного случая. При этом труды Котлера и Портера, по сути, не имели никакого отношения к тому, что он говорит. Обычно фразы вырвались из контекста и обрамлялись в несколько предложений для создания нужного ему посыла. Чистая софистика. 

     Но его это нисколько не смущало. Он не привык никого слушать. Он услышал слово «тренд» и тут начиналось. Мохито, борщ, грибной суп, гамбургер и, конечно, продажа книг. Все это в чайной. Все это за 1 месяц. Ему казалось, что вот-вот и он найдет тот самый «голубой океан» (привет, Ким Чан) и они снова окажутся в плюсе. Снова все будет хорошо. Хорошо не становилось год и HR-директора сменила эффектная брюнетка с бесконечно длинными ногами. Уж она-то точно выведет заведения из кризиса. Она же бывший директор супермаркета. Не вывела. Еще и воровству способствовала (как потом выяснилось). Через год ее сменил молодой специалист по маркетингу, бывший директор какого-то рекламного агентства. И так по кругу. Катя, повторюсь, была шестой. Опыт у нее был, а вот сил сказать: «Нет» и противостоять Валентину не было. Она боялась. Очень. 

     Вся компания находилась в каком-то упадническо-панически-депрессивном состоянии. Что интересно, в это состояние попадали даже новые сотрудники. Хватало трех-четырех дней, чтобы они стали такими же. 

     Время от времени Валентину кто-то просто переставал нравиться, и он требовал уволить этого сотрудника. Причем к качеству его работы это, в принципе, не имело никакого отношения. От этого страдал весь бек-офис и производство. Никто не знал, что придет ему в голову в следующий момент. 

     Чем больший «минус» показывала компания, тем детальнее Валентин вникал в ее процессы, что приводило к единственному результату – еще большему «минусу».С каждым «мохито», «продажей книг» и «гамбургеров» сеть отходила от своей концепции примерно на метр. Люди действительно не понимали, что происходит. Они приходят в чайную, выпить свой любимый чай и съесть яблочный пирог, а здесь проходит акция «скидка 50% на борщ» и «купи какую-нибудь книжку». Ни у кого не укладывалось в голове, как это вообще может быть, а главное, почему. Эклектика? Часть людей ушла. 

     – Давай дальше по отчету. Что с мероприятиями? Запланировано было 27, насколько я помню. Провели день птиц и флешмоб «нарисуй чашку чая на лице»? Это масштаб, понимаешь? Так о нас узнают. Почему вы этого не сделали? Катя, в чем причина? – устало спросил владелец. 

     – Валентин, но как мы можем провести флешмоб с нулевым бюджетом? Или день птиц? Там же были запланированы фотографии с орлом из красной книги на фоне нашей чайной. Ты понимаешь, сколько это все стоит? – пыталась объяснить директор. 

     – Кать… Я не хочу слушать почему, я хочу знать, что вы сделали для того, чтобы все получилось? Это все твои отговорки. При желании, всегда можно договориться и бесплатно. Были бы горящие глаза. Кстати, чем наш ивент-менеджер занимается? Что она вообще делает? У нее же зарплата какая. В чем проблема? Я скажу тебе. В некомпетентности. Я уже давно говорил, что ее нужно менять. 

     – Ты еще во время прошлого отчета ее хвалил, сказал, что она отличный специалист. Даже премию предлагал ей дать. 

     – Так ты ей еще и премию дала? 

     – Нет, – испуганно проговорила Катя. 

     – Я не мог такого сказать. Не было такого – Валентин применил один из любимых приемов: отрицать свои собственные слова. Важно делать это уверенно. Тогда твой собеседник наверняка почувствует себя идиотом. 
     – Пойми, нельзя проводить по 27 мероприятий в месяц. Это же бред. Кто на них будет ходить? Это каждый день почти. 

     – Вот. Потому к тебе никто не придет. И ты, и твой ивент-менеджер, не интересны людям, – победоносно заключил Валентин. 

     Проводилось какое-то невероятное количество странных и не очень мероприятий, которые отпугивали даже самых лояльных клиентов. Однажды пришел какой-то поэт лет восемнадцати со своими друзьями, читал матерные стихи и пил водку с горла. Друзья примерно такие же, как и он. Все это в чайной, не забываем. В тот день оттуда сбежал каждый, кто мог. Что интересно, на следующий день в этой же чайной была встреча топ-менеджеров, которые обсуждали внедрение новых стандартов в b2b, а еще через день была фотосессия моделей лет восьми. В общем, не каждый это выдержит, и еще часть гостей просто ушла. 

     – Идем дальше, Катя. Акции. Сколько акций вы провели за прошлый месяц? 

     – Шесть. 

     – Как шесть, что значит шесть? Я же говорил, что их должно быть не меньше одиннадцати. 

     Акций действительно было как-то слишком много. Однажды их количество дошло до пятнадцати. Даже если не говорить о их целесообразности. Дело даже не в этом. Можете себе представить? Стоит официант с клиентом и перечисляет ему все пятнадцать акций? А если это время бизнес-ланча? А если человек спешит? Часть клиентов снова ушла. 

     – Валентин, это невозможно. Не может официант за раз рассказать клиенту об одиннадцати акциях. Ты представляешь, как это будет выглядеть? А не желаете ли чай с пирожком? Нет? Тогда второй мохито в подарок. Тоже нет? Борщ с пампушкой с собой? Тоже нет. И так далее. Это же уйма времени, да и гостям это не нравится. Это навязывание. Люди приходят отдохнуть. Это никому не нравится. Были случаи, когда гости просто грубо затыкали рот нашим девочкам. Они рыдали потом, я их полвечера успокаивала. 

     – Ты сама себя слышишь? Официант – это прежде всего продавец. Что в психограмме продавца одно из самых главных? Стрессоустойчивость! Я устал учить тебя азам. А хамоватые клиенты – вообще не наша целевая аудитория. У нас формализована маркетинговая стратегия. Я ж тебе отправлял ее на почту, посмотри, образ нашего клиента там детально описан. 

     Катя почувствовала себя обессиленной и какой-то растоптанной что-ли. 

     – Люди сами не знают, чего хотят, – продолжал Валентин. Мы должны им это сказать. Акции – это способ привлечения внимания. Сколько тебе уже говорить. Ты прочитала Котлера? У нас в корпоративной библиотеке есть последнее издание. Ты вообще собираешься развиваться? 

     Не дождавшись ответа на столь фундаментальный вопрос, Валентин продолжил: 

     – Идет человек, смотрит, у нас вся витрина завешана плакатами с акциями, он решит, что это выгодно и зайдет к нам.
     – Это не способ привлечения внимания. Это глупость, – не выдержала Катя. 

     – Глупость – это, когда ты в упор не видишь очевидных вещей, – парировал он. 

     – Послушай, – вдруг решилась Катя, – у тебя же есть степень MBA? 

     – Конечно, – с нотками гордости в голосе ответил собственник. 

     – Вам же что-то говорили про постоянство позиционирования? – Катя сама не поверила, что сказала это, – Может просто нужно хорошо делать свое дело? День за днем, монотонно, хорошо делать то, что мы делаем? У нас эксклюзивная линейка чая, оригинальная подача. У нас действительно вкусная выпечка по оригинальным рецептам. Мы были прибыльны до всех этих ваших..., – Катя не смогла подобрать правильное слово. 

     – Учебники учебниками, – прервал Валентин, – А жизнь – это жизнь. И она диктует нам свои правила. XXI век – век перемен, скорости. Сейчас нужно быть гибкими, быстрыми, моментально реагировать на все изменения, дожимать клиента, находить способы заработать дополнительную копейку. Это же элементарные вещи, не понимаю, зачем я тебе это говорю вообще. 

     – А знаешь… Находи, дожимай, реагируй, а я… Я тут подумала, – в Катином голосе впервые за полтора года появилась твердость, – я ухожу. 

     – Куда? – спокойным тоном спросил Валентин – Мы еще не закончили с отчетом. Там еще финансовые показатели. 

     – Не знаю… Да мне в принципе все равно куда. Я совсем ухожу. Две недели отработаю, дела передам и все. Оставайся в своем цирке сам. 

     Катя взяла куртку и вышла из огромного офиса в центре. Ей впервые было легко. Она больше ничего не боялась. 

     В последствии, после Кати, было еще четыре директора. Через три года сеть закрыли.

Mila Holosha, Рестросфера


Впервые опубликовано на E-xecutive.ru  





Читайте также:


Концепция «Ресторан-личность» или как понять, кто ваш конкурент 

С чего начинается SMM-брендинг в ресторане

5 правил успешного управляющего рестораном

BTL-акции в ресторане: что такое хорошо и что такое плохо 

7 ошибок начинающего ресторатора