Назад к списку

Ирина Головина-Исмагилова: «Нужно иметь большое желание, заниматься этим бизнесом»

     Ирина Головина-Исмагилова, руководитель проекта по франчайзингу ГК «Юнивефуд» о том, как построить ресторанный бизнес и систему франчайзинга.


 

     С чем у вас ассоциируется слово «ресторан?» 


     С уютным вкусным местом.


     Что для вас главное в ресторане? 


      Вкусность и качество еды, атмосфера.


     Как вы понимаете сразу хороший это ресторан или нет? 


     Первое впечатление от людей, которые в ресторане, затем от обстановки и решающее от того, чем кормят, есть места, где вкусно, но возможно, что не супер комфортно по разным причинам.


     Если бы вы были рестораном, как вы бы себя описали?


     Первая ассоциация почему-то со скатертью самобранкой, но скорее всего я была бы не рестораном, а маленьким баром для друзей, не пафосным, уютным, добрым, этаким «френдбаром»


     Расскажите о своем проекте, чем вы занимаетесь.  И почему вы выбрали именно ресторанный бизнес? 


     Я не выбирала, он сам меня нашел (улыбается). В ресторанном бизнесе я с 2001 года, создавала и развивала сеть ГК «Юниверфуд»  начинали с баров «Джусмастер» и кафе «Блинофф», и у меня с 2009 г. был отдельный проект без партнеров — семейное кафе «Берендеево», в 2014 не стала продливать договор аренды с безумными ставками.


     Расскажите о концепциях ваших заведений. Они все очень разные. Как они рождались?


     Муж подруги в 2001 году решил заняться общепитом, рискнул купить испанский шарик в форме апельсина для продаж свежевыжатого апельсинового сока, с него все и началось. Затем открыл джусбар с ассортиментом соков, я тогда реализовывала проект в ЕБМТ «Спутник» по созданию и развитию департамента путешествий по России, поскольку работала в сфере туризма. В общем, уговорил он меня ввязаться в эту авантюру, окружающие не верили в успех мероприятия, говорили: «Вы что, никто пакетированные соки после кризиса 1998 не пьет, а вы дорогие свежевыжатые продаете». Долго рассказывать как, но мы сделали эти бары популярными сначала в Екатеринбурге, затем по всей России. 

     В 2003 году решили открыть что-то уже с едой, не только с напитками. Так родился Блинофф, это была первая блинная в формате фуд-корта, до этого блины продавали на улицах в киосках. Мы сделали блин отдельно, начинки отдельно и повар-шоу, блины пекутся на глазах гостя, тогда это было новшество со всех сторон. Наши блинные и сейчас успешно работают. 

     Сегодня в портфеле ГК «Юниверфуд» брендов больше: еще и рестораны «Дюжина», немецкие бары «Дас Колбас», «Американ Хот Пицца», паста-бар «Парасоле». Из местной Екатеринбургской компании, мы стали федеральной сетью, 20 городов, более 100 точек.


     Есть ли у вас какое-то любимое заведение из вашей сети? Вот такое самое-самое?


     Мои любимцы это Джусбары и «Блинофф», я участвовала в создании и развивала именно их, они стала базой для всего последующего бизнеса.


     Как вы пришли от одного заведения к франшизе? За счет чего вы масштабировались?


     До 2015 года компания открывала свои заведения. Стратегия развития  торговые центры в городах миллионниках. Но предложений от ТРЦ становилось все больше, а также постоянно кто-то писал или звонил в компанию с вопросом: «А вы продаете франшизу?» Рынок франчайзинга в России стал более грамотным, поэтому решили снова вернуться к этой теме.

     Лично я сейчас занимаюсь управлением проектами, франчайзинга в ГК «Юнивефуд»  это проект , который я реализую с 2015 года, надо было сначала подготовить франшизы к продажам, а с 2016 начала продавать. Сейчас проданы две франшизы «Блинофф» и несколько собственных точек компании отданы в управление по модели франчайзинга. 


     Что нужно для того, чтобы получить франшизу вашего заведения? Какая примерная схема работы? Что получает франчайзи? Какие функции вы поддерживаете?


     Нужно иметь большое желание заниматься этим бизнесом. Схема простая — оценка потенциальным франчайзи своих возможностей под наши условия, если все ОК  поиск помещения, анализ перспектив, затем подготовка к запуску и запуск. 

     Франчайзи получает уже известный бренд со всеми бренд-буками и бизнес-буками, обучение и помощь в запуске с дальнейшим сопровождением: обновления меню, стандартов работы.


     Какую финансовую модель вы предлагаете вашим франчайзи? Какой ориентировочный срок окупаемости ресторана и насколько эта модель совпадает с действительностью?


     Еще до заключения договора я даю потенциальным партнером экономическую модель для экспресс-анализа, чтобы они смогли прикинуть насколько этот бизнес может быть им интересен, если такие расчеты их не напугали , то двигаемся дальше в сторону бизнес-планирования. Про окупаемость, все зависит от того какой бренд, это может быть от 18 месяцев до 5 лет, у нас очень много зависит от трафика, так как ценовая политика брендов очень демократична.


     Были ли случаи, когда вы прекращали сотрудничество с вашими франчайзи и если да, то по каким причинам. Или по каким причинам вы могли бы прекратить сотрудничество? 


     В 2008 году была попытка продажи франшизы «Дас Колбас», но она была неудачной, наши предприниматели не были готовы выполнять стандарты, франчайзи самовольно расширил меню. У нас же под каждый бренд монопродукт, вокруг которого строится весь ассортимент, чтобы не размывать концепцию, а он решил добавить всякие штуки в виде дешевых орешков и чипсов из магазина к пиву, в надежде увеличить продажи, в результате концепция нарушилась, продажи упали, мы расторгли с ним договор и до 2015 года больше франшиз не продавали.


     Система маркетинга в франчайзинге. Как вы видите ее в ваших заведениях? Если, к примеру, проходит определенная BTL-акция, она проходит везде или это зависит от конкретного ресторана в конкретном месте? 


     У нас все гибко, есть общие мероприятия для всех, есть под отдельные заведения с учетом тех задач, которые для них нужно решить.


     Есть ли единая система стандартов для ваших заведений и как вы контролируете ее выполнение?


     Да есть, конечно, иначе как управлять и своими заведениями, которых так много. Контроль  финансовые показатели, аудит, тайный покупатель, мониторинг ежемесячный отзывов в интернете.


     Существует ли система обучения и система роста в ваших ресторанах? Какая? 


     Существует, у нас есть градация новичок – профи – ас для линейного персонала и система оценки, рост тоже есть, многие наши блинопеки или официанты уже руководители.


     Что самое сложное в наборе персонала лично для вас? 


     Если говорить лично про меня, то у меня есть свои пунктики, например, я не люблю термин «персонал», для меня есть люди, с которыми мы работаем вместе, делаем общее дело. И я их не нанимаю, а приглашаю к сотрудничеству. Это не пафос и не тема бирюзовсти компаний, это простые человеческие ценности, не более того. Для меня главное, чтобы человек понимал, зачем ему именно эта работа и что мы от него хотим, а моя задача, чтобы была взаимная польза.


     Какие основные проблемы вы видите на сегодняшний день в ресторанном бизнесе?


     Если говорить про франчайзинг, то сейчас основная проблема у предпринимателей в том, что сложнее стало найти источники финансирования, проблемы с кредитованием, у нас есть потенциальные франчайзи, которые не открылись именно по этой причине.


     Что бы вы хотели пожелать молодым ребятам, которые хотят открыть свой ресторан? В чем, по-вашему, секрет успеха? 


     Идти и открывать (улыбается). Секрет успеха  вера в успех и много-много ежедневной работы, это не красивая жизнь и тусовки, как многим молодым ребятам кажется, это тяжелый бизнес, который надо знать и, желательно, любить. 


     Фотография представлена Ирина Головина-Исмагилова



Mila Holosha 





Читайте также:


Юлия Вишке о ресторанах Берлина: «Все взаимосвязано: где любовь к еде, там и сервис лучше» 

Денис Баканов: «Хейтеры очень помогают расти» 

Олег Таран и Никита Сторожук: «Три критерия успеха кофейни...»

Виктор Стрельцов: «Хороший ресторан двигается и двигает всех...»